Neue männer nike zoom fliegen sp größe - rot - weiße größe sp 10. 2f90ab

Neue männer nike zoom fliegen sp größe - rot - weiße größe sp 10. 2f90abNeue männer nike zoom fliegen sp größe - rot - weiße größe sp 10. 2f90abNeue männer nike zoom fliegen sp größe - rot - weiße größe sp 10. 2f90ab

Neue männer nike zoom fliegen sp größe - rot - weiße größe sp 10. 2f90ab.

  • Home
  • Praxis
  • Agilität? Wirkt primär in den Entscheidungsprozessen.
6. November 2017 Othmar Sutrich Praxis, Wissen 0 comment  Like

Nike - schuhe fliegen laufen männer royal blau - weiß 880848-411Ds 2014 nike air max 1 gpx schwarz Grau 7,5 oberste hyperfuse atmos - safari 95 90,Nike free rn laufen männer schuhe der größe,Nike air max flair se männer größe 10 laufschuhe schwarz aa4084 001 neueBei nike free rn cmtr 2017 utility khaki / schwarz läuft trainer ah6840 001,Nike air max 1 nikelab pinnacle neue männer größe 9 schlamm ROT pearl pink 859554 600,Nike mens jordan akademie, fitness, ROT / wolf Grau-schwarz, 12Nike sb nyjah kostenlos kaugummi dunkle barocken Braun neue größe 7,5,Nike air jordan cement dreier jungen größe 7,Nike lunar flyknit - chukka geschwader blaue größe 9,5 554969-400,Nike air max - premium - sz 8,5 aus platin wolf grau 881982 002,Nike air max mp / mark parker - 848625-401 tief royal tinker ",1997 original nike air zoom spiridon 104082-001 og,Nike air huarache laufen ultra - mens - stil: 819685,Nike metcon dsx flyknit mens ist sz 10,5 schuhe - orange neue 852930 800,Neue männer - nike zoom - bereich allgemeine schuhe größe 654859371 begrenzt.,Nike air max 90 ultra 2.0 flyknit schwarze größe 10,5 neue männerNike air max erzürnen männer niedrige basketballschuh,Neue nike jordan zukunft - schwarze männer größe 9,5 854554-002 spritzwasser,Nike kd 10 / kd - x (dunkelgrau) - 897815-005 - größe 9,5 - bereits im besitz (sauber),Nike kobe xi 11 elite tb carolina Blau basketball - größe 17,5 - 856485-443,Nike free tr fit 2, 10 10Männer - nike eintagsfliege leder prm schuhe 816548 400 größe 11 neue turnschuhe, blaue,Nike air span - retro - 2018 sz 12 weißen staub - volt - grau - schwarz ah8047 101,Nike solarsoft mokassin männer größe 11,0 rosa flash selten neue komfort,Nike kobe xi 11 niedrigen 3d - grau - blaue mens größe 10,5,Männer - nike air max 90 schuhe größe 11,5 (537384-120) (m-162),Nike männer - zoom hyperrev 2016 rote hell - universität 820224 660 größe 10,5,Männer - nike air huarache lauf premium - schuh khaki / gold / segel neu ,Ds nike air huarache bball - 2012 sz 10,5 488054 003 hu holi,

Agilität? Wirkt primär in den Entscheidungsprozessen.

1. Alle Welt wird agil. Muss man dabei sein?1

Die Aufforderung zur Agilität ist verständlich, die Absicht, Organisationen und ihre Mitarbeiter gegen Bequemlichkeit zu immunisieren, “to keep the organization on its toes”, ist jeder Unterstützung wert. Die Differenz zu Schwerfälligkeit und zu teuer gewordenen Routinen ist der wichtige Beitrag des Agilitäts-Hypes, besonders in großen Unternehmen, aber nicht nur dort. Und man kann’s übertreiben, d.h. auf der agilen Seite vom Pferd fallen. Die Aufforderung „Sei agil“ kann paradox wirken wie das bekannte „Sei spontan“. Wer läßt sich schon gerne Agilität befehlen? Die Praxis braucht Stabilität als konstruktives Gegengewicht.2 Die folgenden Gedanken sollen die Wirksamkeit der guten Absicht erhöhen helfen.

 

2. Das ABC der Agilität  

Wer sich von mehr Agilität ein nachhaltiges Mehr an Leistung, Arbeitsfreude und Wertschöpfung verspricht, sollte sich auf die ganze Story einlassen. Wer A sagt, muss auch B und C sagen. Persönliche Agilität (A) ist natürlich das A, aber – sorry – nicht das A und O. Das Engagement  Einzelner scheitert schrecklich oft am B und C. Agilität gedeiht nur im Nährboden einer ermutigenden Organisationskultur (B). Der Bogen zwischen den Menschen und der Organisation wird in Teams und Netzwerken geschlagen. Dort wird die Agilität als Mannschaftssport (C) zur realen Wertschöpfung. Eine Empfehlung liegt nahe: Starten Sie bitte eine Initiative dann, wenn Sie sich der Entschlossenheit ausreichend sicher sind das ganze ABC voranzubringen.

Unmittelbar einleuchtende Nährstoffe einer „agilen Kultur“ sind: Wachheit, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit, einfach und ergebnisorientiert, kundenzentriert, in kleinen schnellen Verbesserungsschleifen vorangehen.

Und weitere Kulturmerkmale verhindern, als konstruktive Gegengewichte verstanden, dass Agilität in Aktionismus und Hektik ausartet: explizit klarstellen was man entscheidet nicht zu tun. / Nicht dauernd operativ am Anschlag arbeiten. / Schnelle Reflexionsschleifen / Ausgleichende Betonung von Besonnenheit und Tempowechsel / Weniger Machtspiele; / Zulassen von Unsicherheit, Nichtwissen. / Transparenz und Einbeziehen.

Agilität braucht viel psychologische Sicherheit. Empfehlung: Investieren Sie in eine Vertrauenskultur, in Entscheidungs- und Experimentierfreude, in Zuversicht und Mut.

Die Praxis einer agilen Kultur finden Sie konkretisiert in den folgenden Abschnitten „Geschäftsprozesse“ und „Lebendigkeit im Entscheiden“.3

 

3. Gezielt veränderte und entschlackte Geschäftsprozesse schaffen den sicheren Rahmen für mehr und fokussierte Agilität

Agilität, als unterschiedsloses Mantra verordnet, verpufft trotz guter Absicht. Sie sollte sich konsequent “auf die Fähigkeit einer Organisation” beziehen “rechtzeitig effektive, und nachhaltige Veränderungen zu vollziehen (…) Ein wesentliches Merkmal ist die Wiederholbarkeit. (…) es braucht Managementprozesse die diese agilen Routinen und Fähigkeiten operationalisieren.” 4

Agile Managementprozesse richten sich vorrangig auf das (1) Zuweisen und Umleiten von Ressourcen, das (2) Performance Management und (3) die Neuproduktentwicklung sowie das damit verbundene fresh thinking. Man ist nicht an eine rigide Abfolge von Schritten gebunden, d.h. die Mittel den Zweck des Geschäftsprozesses zu erreichen sollten nicht eng vordefiniert sein.

 

4. Die Lebendigkeit, die im Entscheiden schlummert

Der Fokus auf den Prozess des Entscheidensnach innen – ist die zweite unersetzliche Vorbedingung dass die gewünschte Agilität verbindlich, durchgängig und sicher auf die Strasse kommt. Die Abbildung5 “auf den Prozess kommt es an” zeigt diesen betriebswirtschaftlich sehr einleuchtenden Zusammenhang auf.

Wir definieren gutes Entscheiden einfach als “Entscheiden, wenn und wann etwas zu entscheiden ist” – nicht öfter, nicht seltener, nicht zu früh, nicht zu spät. Es ist wirklich so! Daran ist zu messen, wie viel Potenzial an Lebendigkeit / Agilität in jeder Organisation, auch den sehr erfolgreichen, noch schlummert. Diese Leitidee spornt uns sehr an. Wird Entscheiden als sozialer kooperativer Prozess verstanden und praktiziert, dann sind dramatisch befriedigendere Ergebnisse zu erwarten. Versprochen.

10 Zutaten sind keineswegs selbstverständlich.6 Sie sind erlernbar. Es lohnt sich.

  • Gemeinsames Verantworten (ownership) des Ergebnisses;
  • Möglichst vorurteilsarmes Untersuchen;
  • Offensein für alternative Sichtweisen und Argumente;
  • Nichtwissen und Ratlosigkeit in neuen Situationen vorerst mal anerkennen;
  • Einschätzungen / Risikobilanzen, die vom Mainstream abweichen willkommen heißen;
  • Konflikte als gesund und essenziell einschätzen;
  • Fairness, Transparenz und reifliche Überlegung werden hoch bewertet;
  • All dies bewirkt besseres Timing, Prozess- und Outputqualität, weil weder zu früh entschieden wird (wegen einseitigem Meinung-Durchdrücken) noch zu spät (wegen Endlosschleifen).
  • Der hierarchisch Höchste in diesem Team bringt – als ermutigende Vorleistung – seine explizite Präferenz für vernetztes Entscheiden und Prozessqualität ein.
  • Schließlich ist die Rolle eines Moderators, der sich mit Entscheidungsprozessen auskennt sehr vorteilhaft.7

Die optimale Wirkung einer agilen Transformation braucht ein gemeinsames Verständnis des ABC’s der Agilität. Der Fokus auf Prozesse und insbesondere die Qualität und Geschwindigkeit in Entscheidungsprozessen hilft am meisten zu bewegen. Agilität und Entscheiden gehen prächtig zusammen.

 

5. Wie kann es weitergehen?

Wenn Sie unsere Annahmen und Empfehlungen zur Agilität ansprechen, wenn Sie Fragen haben oder widersprechen wollen, dann liegen 2 Möglichkeiten nahe:

  1. Tiefer gehen. Was wäre als nächstes zu tun, wenn Sie sich darauf konzentrieren das agile vernetzte Entscheiden zu üben und fördern?
  2. Kommen Sie mit uns ins Gespräch. Wir hören zu und erzählen gerne mehr, falls gewünscht.

 


1 In einem fordernden „Co-Creation-Projekt“ in einem Großunternehmen habe ich jüngst die ambivalente Forderung „sei innovativ und agil“ hautnah erlebt.  Ohne Mut und hoher Konfliktfähigkeit setzt sich das auf Optimierung getrimmte klassische Projektmanagement durch.
2 “Agilität: Das reimt sich mit Stabilität“ titeln Aghina / De Smet / Weerda (2015) im McKinsey Quarterly.
3 Ich zoome hier auf die 2 Aspekte, die mir am wichtigsten erscheinen. Weitere sind z.B. Strukturen, Führungsverständnis, u.a.
4 Worley / Williams / Lawler (2016): Creating Management Processes Built for Change, MIT Sloan Management Review, Fall Issue. Und ihr grundlegendes Buch „The Agility Factor“ (2014).
5 Angeregt von Lovallo / Sibony (2010): The Case for Behavioral Strategy. In: McKinsey Quarterly,S. 2-16.
6 Mehr ausgezeichnete Hinweise dazu siehe Garvin / Roberto (2001): What You Don’t Know About Making Decisions, Harvard Business Review, Seite 108-116.
7 Um die strukturelle Prozesssicherheit zu gewährleisten können sich Moderator wie Führungskraft auf 2 Orientierungshilfen verlassen. Das 5-Phasen-Prozessmodell und die Decisio-Prozess-Landkarte.

Download Artikel inkl. Schleifengrafik

Schreiben Sie einen Kommentar Antworten abbrechen

Wir verwenden Cookies, um unsere Webseite für Sie möglichst benutzerfreundlich zu gestalten. Wenn Sie fortfahren, nehmen wir an, dass Sie mit der Verwendung von Cookies auf der das-entscheiden.com Webseite einverstanden sind. Weitere Informationen: Datenschutzerklärung/Cookie-Richtlinie