LADIES CATERPILLAR ZIP LACE UP Stiefel LEATHER MILITARY MID CALF Stiefel UP JANE P305014 08395f

LADIES CATERPILLAR ZIP LACE UP Stiefel LEATHER MILITARY MID CALF Stiefel UP JANE P305014 08395fLADIES CATERPILLAR ZIP LACE UP Stiefel LEATHER MILITARY MID CALF Stiefel UP JANE P305014 08395fLADIES CATERPILLAR ZIP LACE UP Stiefel LEATHER MILITARY MID CALF Stiefel UP JANE P305014 08395fLADIES CATERPILLAR ZIP LACE UP Stiefel LEATHER MILITARY MID CALF Stiefel UP JANE P305014 08395fLADIES CATERPILLAR ZIP LACE UP Stiefel LEATHER MILITARY MID CALF Stiefel UP JANE P305014 08395fLADIES CATERPILLAR ZIP LACE UP Stiefel LEATHER MILITARY MID CALF Stiefel UP JANE P305014 08395fLADIES CATERPILLAR ZIP LACE UP Stiefel LEATHER MILITARY MID CALF Stiefel UP JANE P305014 08395fLADIES CATERPILLAR ZIP LACE UP Stiefel LEATHER MILITARY MID CALF Stiefel UP JANE P305014 08395fLADIES CATERPILLAR ZIP LACE UP Stiefel LEATHER MILITARY MID CALF Stiefel UP JANE P305014 08395fLADIES CATERPILLAR ZIP LACE UP Stiefel LEATHER MILITARY MID CALF Stiefel UP JANE P305014 08395f

LADIES CATERPILLAR ZIP LACE UP Stiefel LEATHER MILITARY MID CALF Stiefel UP JANE P305014 08395f.

  • Home
  • Praxis
  • Agilität? Wirkt primär in den Entscheidungsprozessen.
6. November 2017 Othmar Sutrich Praxis, Wissen 0 comment  Like

Lucky Brand Frauen FAI Pumps rund Leder Fashion StiefelNEU Damen Schuhe Stiefel Pumps Blockabsatz schwarz,Dr. Scholl's Olivia Fold Over Slippers, Charcoal, 3 UKRieker Damen Stiefel Schnürstiefel Stiefelette Stiefel braun 70822 NEUDAMEN ROCKET DOG DARYE AUSGESCHNITTEN CHELSEA STIEFELETTEN SCHWARZ BRAUN GRÖßE,TAMARIS Stiefeletten Stiefel Wildleder blau Gr.39 NEU bOhO Western Hippie,Stiefel Damen Schuhe TOP High Heels Plateau Overknee 7347 Hellbraun 38,Neu 2017 Damen Schuhe Stiefeletten Spitz High Heels Stiletto Elegante Farbwahl,NAPAPIJRI Stiefelette, Stiefel Leder, graubraun Gr. 39, used look,Damen Stilettos High-Top 15cm Platform Hoherabsatz Mischfarben StiefelettenHASSIA Halbschuhe Damenschuhe braun Gr. 43 Stiefelett Samtziege-Leder NEUw&OVPStiefel von Ash im Vintage Look Gold Größe 38,Marc o polo stiefeletten 38 Grau HERBST Wildleder,Tom Tailor - elegante Overknee Stiefel Velourslederimitat schwarz Gr. 38 NEU,PALLADIUM Pallabrouse Baggy Sneaker Stiefellette nude grau Titanium High Damen,TOPSHOP SMART GENUINE SUEDE LEATHER CONTRAST CAP TOE GOLD ZIP ANKLE Stiefel NEW,Reißverschluß Damenschuhe Stiefel Stiefeletten Fashion Warm Flach Geblümt Rund,LIEBESKIND BERLIN LS2006 Damen Schuhe Stiefel Winter Stiefel Navy VINTAGE Gr. 38,SKECHERS CHAUSSURE ON THE GO CITY 2 - BÜNDEL - BBK BLK - 36 (190872679609),"Buffalo" Plateau-Echt-Leder-Stiefeletten, Gr. 38 - NEU mit KartonBär Damenschuhe Stiefel Grösse 8,5Damen Easy B klein Absatz Extra/extrem breit Reißverschluss Leder Stiefel,Stiefelleten/Stiefel Damen FLUCHOS F0031 , Farbe GrauAktuelle Damen Stiefeletten Schuhe Echtleder Kurzschaft Stiefel m6ix Beige 39,Stiefeletten Damen Schuhe TOP Moderne Stiefel 8829 Beige 38Giani Bernini Frauen Franny Geschlossener Zeh Fashion Stiefel,U.S. Polo VERNA4144W7_S1_BLK Stiefel Damen - farbe Schwarz DE,Aktuelle Damen Stiefel Schuhe Overknee 4522 Bordeaux 36,Vic Matie Stiefel Vintage Damen Leder Gr 36,5 Leder booties Schuh,Elegante taubefarbene Leder Stiefeletten aus Italien Größe 41,

Agilität? Wirkt primär in den Entscheidungsprozessen.

1. Alle Welt wird agil. Muss man dabei sein?1

Die Aufforderung zur Agilität ist verständlich, die Absicht, Organisationen und ihre Mitarbeiter gegen Bequemlichkeit zu immunisieren, “to keep the organization on its toes”, ist jeder Unterstützung wert. Die Differenz zu Schwerfälligkeit und zu teuer gewordenen Routinen ist der wichtige Beitrag des Agilitäts-Hypes, besonders in großen Unternehmen, aber nicht nur dort. Und man kann’s übertreiben, d.h. auf der agilen Seite vom Pferd fallen. Die Aufforderung „Sei agil“ kann paradox wirken wie das bekannte „Sei spontan“. Wer läßt sich schon gerne Agilität befehlen? Die Praxis braucht Stabilität als konstruktives Gegengewicht.2 Die folgenden Gedanken sollen die Wirksamkeit der guten Absicht erhöhen helfen.

 

2. Das ABC der Agilität  

Wer sich von mehr Agilität ein nachhaltiges Mehr an Leistung, Arbeitsfreude und Wertschöpfung verspricht, sollte sich auf die ganze Story einlassen. Wer A sagt, muss auch B und C sagen. Persönliche Agilität (A) ist natürlich das A, aber – sorry – nicht das A und O. Das Engagement  Einzelner scheitert schrecklich oft am B und C. Agilität gedeiht nur im Nährboden einer ermutigenden Organisationskultur (B). Der Bogen zwischen den Menschen und der Organisation wird in Teams und Netzwerken geschlagen. Dort wird die Agilität als Mannschaftssport (C) zur realen Wertschöpfung. Eine Empfehlung liegt nahe: Starten Sie bitte eine Initiative dann, wenn Sie sich der Entschlossenheit ausreichend sicher sind das ganze ABC voranzubringen.

Unmittelbar einleuchtende Nährstoffe einer „agilen Kultur“ sind: Wachheit, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit, einfach und ergebnisorientiert, kundenzentriert, in kleinen schnellen Verbesserungsschleifen vorangehen.

Und weitere Kulturmerkmale verhindern, als konstruktive Gegengewichte verstanden, dass Agilität in Aktionismus und Hektik ausartet: explizit klarstellen was man entscheidet nicht zu tun. / Nicht dauernd operativ am Anschlag arbeiten. / Schnelle Reflexionsschleifen / Ausgleichende Betonung von Besonnenheit und Tempowechsel / Weniger Machtspiele; / Zulassen von Unsicherheit, Nichtwissen. / Transparenz und Einbeziehen.

Agilität braucht viel psychologische Sicherheit. Empfehlung: Investieren Sie in eine Vertrauenskultur, in Entscheidungs- und Experimentierfreude, in Zuversicht und Mut.

Die Praxis einer agilen Kultur finden Sie konkretisiert in den folgenden Abschnitten „Geschäftsprozesse“ und „Lebendigkeit im Entscheiden“.3

 

3. Gezielt veränderte und entschlackte Geschäftsprozesse schaffen den sicheren Rahmen für mehr und fokussierte Agilität

Agilität, als unterschiedsloses Mantra verordnet, verpufft trotz guter Absicht. Sie sollte sich konsequent “auf die Fähigkeit einer Organisation” beziehen “rechtzeitig effektive, und nachhaltige Veränderungen zu vollziehen (…) Ein wesentliches Merkmal ist die Wiederholbarkeit. (…) es braucht Managementprozesse die diese agilen Routinen und Fähigkeiten operationalisieren.” 4

Agile Managementprozesse richten sich vorrangig auf das (1) Zuweisen und Umleiten von Ressourcen, das (2) Performance Management und (3) die Neuproduktentwicklung sowie das damit verbundene fresh thinking. Man ist nicht an eine rigide Abfolge von Schritten gebunden, d.h. die Mittel den Zweck des Geschäftsprozesses zu erreichen sollten nicht eng vordefiniert sein.

 

4. Die Lebendigkeit, die im Entscheiden schlummert

Der Fokus auf den Prozess des Entscheidensnach innen – ist die zweite unersetzliche Vorbedingung dass die gewünschte Agilität verbindlich, durchgängig und sicher auf die Strasse kommt. Die Abbildung5 “auf den Prozess kommt es an” zeigt diesen betriebswirtschaftlich sehr einleuchtenden Zusammenhang auf.

Wir definieren gutes Entscheiden einfach als “Entscheiden, wenn und wann etwas zu entscheiden ist” – nicht öfter, nicht seltener, nicht zu früh, nicht zu spät. Es ist wirklich so! Daran ist zu messen, wie viel Potenzial an Lebendigkeit / Agilität in jeder Organisation, auch den sehr erfolgreichen, noch schlummert. Diese Leitidee spornt uns sehr an. Wird Entscheiden als sozialer kooperativer Prozess verstanden und praktiziert, dann sind dramatisch befriedigendere Ergebnisse zu erwarten. Versprochen.

10 Zutaten sind keineswegs selbstverständlich.6 Sie sind erlernbar. Es lohnt sich.

Artikelzustand:
Neu mit Karton: Neuer, unbenutzter und nicht getragener Artikel, in der Originalverpackung (wie z. B. ... Mehr zum Thema Zustand
Upper Material: Leather
Brand: Caterpillar Fastening: Lace Up
Style: Mid-Calf Boots Lining: Textile
Heel Height: Low Heel (0.5-1.5 in.) Pattern: No Pattern
Sole: Synthetic Occasion: Casual
  • Gemeinsames Verantworten (ownership) des Ergebnisses;
  • Möglichst vorurteilsarmes Untersuchen;
  • Offensein für alternative Sichtweisen und Argumente;
  • Nichtwissen und Ratlosigkeit in neuen Situationen vorerst mal anerkennen;
  • Einschätzungen / Risikobilanzen, die vom Mainstream abweichen willkommen heißen;
  • Konflikte als gesund und essenziell einschätzen;
  • Fairness, Transparenz und reifliche Überlegung werden hoch bewertet;
  • All dies bewirkt besseres Timing, Prozess- und Outputqualität, weil weder zu früh entschieden wird (wegen einseitigem Meinung-Durchdrücken) noch zu spät (wegen Endlosschleifen).
  • Der hierarchisch Höchste in diesem Team bringt – als ermutigende Vorleistung – seine explizite Präferenz für vernetztes Entscheiden und Prozessqualität ein.
  • Schließlich ist die Rolle eines Moderators, der sich mit Entscheidungsprozessen auskennt sehr vorteilhaft.7

Die optimale Wirkung einer agilen Transformation braucht ein gemeinsames Verständnis des ABC’s der Agilität. Der Fokus auf Prozesse und insbesondere die Qualität und Geschwindigkeit in Entscheidungsprozessen hilft am meisten zu bewegen. Agilität und Entscheiden gehen prächtig zusammen.

 

5. Wie kann es weitergehen?

Wenn Sie unsere Annahmen und Empfehlungen zur Agilität ansprechen, wenn Sie Fragen haben oder widersprechen wollen, dann liegen 2 Möglichkeiten nahe:

  1. Tiefer gehen. Was wäre als nächstes zu tun, wenn Sie sich darauf konzentrieren das agile vernetzte Entscheiden zu üben und fördern?
  2. Kommen Sie mit uns ins Gespräch. Wir hören zu und erzählen gerne mehr, falls gewünscht.

 


1 In einem fordernden „Co-Creation-Projekt“ in einem Großunternehmen habe ich jüngst die ambivalente Forderung „sei innovativ und agil“ hautnah erlebt.  Ohne Mut und hoher Konfliktfähigkeit setzt sich das auf Optimierung getrimmte klassische Projektmanagement durch.
2 “Agilität: Das reimt sich mit Stabilität“ titeln Aghina / De Smet / Weerda (2015) im McKinsey Quarterly.
3 Ich zoome hier auf die 2 Aspekte, die mir am wichtigsten erscheinen. Weitere sind z.B. Strukturen, Führungsverständnis, u.a.
4 Worley / Williams / Lawler (2016): Creating Management Processes Built for Change, MIT Sloan Management Review, Fall Issue. Und ihr grundlegendes Buch „The Agility Factor“ (2014).
5 Angeregt von Lovallo / Sibony (2010): The Case for Behavioral Strategy. In: McKinsey Quarterly,S. 2-16.
6 Mehr ausgezeichnete Hinweise dazu siehe Garvin / Roberto (2001): What You Don’t Know About Making Decisions, Harvard Business Review, Seite 108-116.
7 Um die strukturelle Prozesssicherheit zu gewährleisten können sich Moderator wie Führungskraft auf 2 Orientierungshilfen verlassen. Das 5-Phasen-Prozessmodell und die Decisio-Prozess-Landkarte.

Download Artikel inkl. Schleifengrafik

Schreiben Sie einen Kommentar Antworten abbrechen

Wir verwenden Cookies, um unsere Webseite für Sie möglichst benutzerfreundlich zu gestalten. Wenn Sie fortfahren, nehmen wir an, dass Sie mit der Verwendung von Cookies auf der das-entscheiden.com Webseite einverstanden sind. Weitere Informationen: Datenschutzerklärung/Cookie-Richtlinie