Camper Braun Peu Cami Damen Dark Braun Camper Leder Schuhe - 38 EU 6e81bb

Camper Braun Peu Cami Damen Dark Braun Camper Leder Schuhe - 38 EU 6e81bbCamper Braun Peu Cami Damen Dark Braun Camper Leder Schuhe - 38 EU 6e81bbCamper Braun Peu Cami Damen Dark Braun Camper Leder Schuhe - 38 EU 6e81bbCamper Braun Peu Cami Damen Dark Braun Camper Leder Schuhe - 38 EU 6e81bbCamper Braun Peu Cami Damen Dark Braun Camper Leder Schuhe - 38 EU 6e81bbCamper Braun Peu Cami Damen Dark Braun Camper Leder Schuhe - 38 EU 6e81bbCamper Braun Peu Cami Damen Dark Braun Camper Leder Schuhe - 38 EU 6e81bbCamper Braun Peu Cami Damen Dark Braun Camper Leder Schuhe - 38 EU 6e81bbCamper Braun Peu Cami Damen Dark Braun Camper Leder Schuhe - 38 EU 6e81bb

Camper Braun Peu Cami Damen Dark Braun Camper Leder Schuhe - 38 EU 6e81bb.

  • Home
  • Praxis
  • Agilität? Wirkt primär in den Entscheidungsprozessen.
6. November 2017 Othmar Sutrich Praxis, Wissen 0 comment  Like

Versace 19.69 D16 NAPPA GIALLO sneaker Damen Gelb DE,Damen Converse All Star Niedrig Leder Pale Kitty Rotgold Turnschuhe,Adidas Originals Sneaker CAMPUS W B37937 Mint,Nike Damenschuhe Free RN Motion Flyknit 2017 Running Trainers 880846 Sneakers 100,NIKE Air Max 1 gs gr 36,5 38 cOmManD claSsic fReE skyline 90 bW light fReE,New Balance Wl574 Sports Classic Damenschuhe Blush Pink Suede & Mesh Trainers - 7 UKConverse Damen CTAS Selene Winter Knit 553356C Sneakers Weiß UK 7 BCF710,Damen Laufschuhe NO NAME PARKO JOGGER B, Farbe Bräune,Asics Damens’s Gel-Fujitrabuco 6 Running Schuhes,Brooks Aduro 4, Damens’s Running Schuhes Multi-coloROT (Blau/Violett) 5 UK,Nike Air Max 1 Ultra Flyknit Trainers Größe UK 6 EU 40 843387-101 Universty ROT,Nike Air Huarache Run Premium 683818 010 Uk Größe 5 Euro 38.5Under Armour W Speedform Slingride Fade 884Tommy Hilfiger Icon Sneaker Damen Weiß Leder & Synthetik Sneaker,MOSCHINO DAMEN 2018 SLIP ON LOW TOP SNEAKERS HALB LEDER SCHUHE BLAU 259RARE ADIDAS ORIGINALS STAN SMITH COLOUR CHANGE Damenschuhe TRAINERS Weiß / GREEN,Nike Air Max Thea LX Sneaker Schuhe Damen Grau 881203 002,Adidas Originals Superstar 80s Damen Echtleder-Sneaker Weiß,SNEAKERS BY GRENSON Damenschuhe SNEAKER 6 ASH SUEDE HI TOP TRAINERS BNIB UK 7 ENiedrige Sneakers Damen D.a.t.e. HILL LOW-16E Frühjahr/Sommer,Nike Air Max 90 GS All Weiß Mesh Leder Juniors Damenschuhe Boys Girls TrainersLiu Jo A18g Schuhe Frau Turnschuhe Slip on B68011 TX006 KARLIE 09 SLIPON BOGEN S,BNIB New Damens Nike AIR MAX 95 OG Port Wine Weiß Purple 7ukSchuhe ADIDAS Frau NERO PU,Stoff AQ0331,Nike Air Max Plus TN SE BG Gr. wählbar Neu & OVP AR0007 100Maripé Sneaker schwarz silber grau Leder Gr. 39,Nike Classic Cortez Premium XLV 'California' Größe UK 5 EU 38.5 903671 001TORY BURCH CHEVRON BLOCK Sneakers Gr.40,5 / US 9,5 Weiß / ROT Schuhe Sneaker,Vibram FiveFingers Classic W108 Running Barefoot Trainers UK EU 38 'GYM FITNESS',Bare Traps Frauen Jozie Niedrig & Mid Tops Schnuersenkel Laufschuhe,

Agilität? Wirkt primär in den Entscheidungsprozessen.

1. Alle Welt wird agil. Muss man dabei sein?1

Die Aufforderung zur Agilität ist verständlich, die Absicht, Organisationen und ihre Mitarbeiter gegen Bequemlichkeit zu immunisieren, “to keep the organization on its toes”, ist jeder Unterstützung wert. Die Differenz zu Schwerfälligkeit und zu teuer gewordenen Routinen ist der wichtige Beitrag des Agilitäts-Hypes, besonders in großen Unternehmen, aber nicht nur dort. Und man kann’s übertreiben, d.h. auf der agilen Seite vom Pferd fallen. Die Aufforderung „Sei agil“ kann paradox wirken wie das bekannte „Sei spontan“. Wer läßt sich schon gerne Agilität befehlen? Die Praxis braucht Stabilität als konstruktives Gegengewicht.2 Die folgenden Gedanken sollen die Wirksamkeit der guten Absicht erhöhen helfen.

 

2. Das ABC der Agilität  

Wer sich von mehr Agilität ein nachhaltiges Mehr an Leistung, Arbeitsfreude und Wertschöpfung verspricht, sollte sich auf die ganze Story einlassen. Wer A sagt, muss auch B und C sagen. Persönliche Agilität (A) ist natürlich das A, aber – sorry – nicht das A und O. Das Engagement  Einzelner scheitert schrecklich oft am B und C. Agilität gedeiht nur im Nährboden einer ermutigenden Organisationskultur (B). Der Bogen zwischen den Menschen und der Organisation wird in Teams und Netzwerken geschlagen. Dort wird die Agilität als Mannschaftssport (C) zur realen Wertschöpfung. Eine Empfehlung liegt nahe: Starten Sie bitte eine Initiative dann, wenn Sie sich der Entschlossenheit ausreichend sicher sind das ganze ABC voranzubringen.

Unmittelbar einleuchtende Nährstoffe einer „agilen Kultur“ sind: Wachheit, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit, einfach und ergebnisorientiert, kundenzentriert, in kleinen schnellen Verbesserungsschleifen vorangehen.

Und weitere Kulturmerkmale verhindern, als konstruktive Gegengewichte verstanden, dass Agilität in Aktionismus und Hektik ausartet: explizit klarstellen was man entscheidet nicht zu tun. / Nicht dauernd operativ am Anschlag arbeiten. / Schnelle Reflexionsschleifen / Ausgleichende Betonung von Besonnenheit und Tempowechsel / Weniger Machtspiele; / Zulassen von Unsicherheit, Nichtwissen. / Transparenz und Einbeziehen.

Agilität braucht viel psychologische Sicherheit. Empfehlung: Investieren Sie in eine Vertrauenskultur, in Entscheidungs- und Experimentierfreude, in Zuversicht und Mut.

Die Praxis einer agilen Kultur finden Sie konkretisiert in den folgenden Abschnitten „Geschäftsprozesse“ und „Lebendigkeit im Entscheiden“.3

 

3. Gezielt veränderte und entschlackte Geschäftsprozesse schaffen den sicheren Rahmen für mehr und fokussierte Agilität

Agilität, als unterschiedsloses Mantra verordnet, verpufft trotz guter Absicht. Sie sollte sich konsequent “auf die Fähigkeit einer Organisation” beziehen “rechtzeitig effektive, und nachhaltige Veränderungen zu vollziehen (…) Ein wesentliches Merkmal ist die Wiederholbarkeit. (…) es braucht Managementprozesse die diese agilen Routinen und Fähigkeiten operationalisieren.” 4

Agile Managementprozesse richten sich vorrangig auf das (1) Zuweisen und Umleiten von Ressourcen, das (2) Performance Management und (3) die Neuproduktentwicklung sowie das damit verbundene fresh thinking. Man ist nicht an eine rigide Abfolge von Schritten gebunden, d.h. die Mittel den Zweck des Geschäftsprozesses zu erreichen sollten nicht eng vordefiniert sein.

 

4. Die Lebendigkeit, die im Entscheiden schlummert

Der Fokus auf den Prozess des Entscheidensnach innen – ist die zweite unersetzliche Vorbedingung dass die gewünschte Agilität verbindlich, durchgängig und sicher auf die Strasse kommt. Die Abbildung5 “auf den Prozess kommt es an” zeigt diesen betriebswirtschaftlich sehr einleuchtenden Zusammenhang auf.

Wir definieren gutes Entscheiden einfach als “Entscheiden, wenn und wann etwas zu entscheiden ist” – nicht öfter, nicht seltener, nicht zu früh, nicht zu spät. Es ist wirklich so! Daran ist zu messen, wie viel Potenzial an Lebendigkeit / Agilität in jeder Organisation, auch den sehr erfolgreichen, noch schlummert. Diese Leitidee spornt uns sehr an. Wird Entscheiden als sozialer kooperativer Prozess verstanden und praktiziert, dann sind dramatisch befriedigendere Ergebnisse zu erwarten. Versprochen.

10 Zutaten sind keineswegs selbstverständlich.6 Sie sind erlernbar. Es lohnt sich.

Artikelzustand:
Neu mit Karton: Neuer, unbenutzter und nicht getragener Artikel, in der Originalverpackung (wie z. B. ... Mehr zum Thema Zustand
Marke: Camper
Futter: Leder & Textil Produkt Stil: Peu Cami
Verschluss: Schnuren Stil: Schuhe
Sohle: Gummi Produktnummer: 20848-020
Farbe: Dark Brown Geschlecht: Damen
Hauptfarbe: Brown Obermaterial: Leder
SchuhGröße: 38 EU EAN: 8432936594551
  • Gemeinsames Verantworten (ownership) des Ergebnisses;
  • Möglichst vorurteilsarmes Untersuchen;
  • Offensein für alternative Sichtweisen und Argumente;
  • Nichtwissen und Ratlosigkeit in neuen Situationen vorerst mal anerkennen;
  • Einschätzungen / Risikobilanzen, die vom Mainstream abweichen willkommen heißen;
  • Konflikte als gesund und essenziell einschätzen;
  • Fairness, Transparenz und reifliche Überlegung werden hoch bewertet;
  • All dies bewirkt besseres Timing, Prozess- und Outputqualität, weil weder zu früh entschieden wird (wegen einseitigem Meinung-Durchdrücken) noch zu spät (wegen Endlosschleifen).
  • Der hierarchisch Höchste in diesem Team bringt – als ermutigende Vorleistung – seine explizite Präferenz für vernetztes Entscheiden und Prozessqualität ein.
  • Schließlich ist die Rolle eines Moderators, der sich mit Entscheidungsprozessen auskennt sehr vorteilhaft.7

Die optimale Wirkung einer agilen Transformation braucht ein gemeinsames Verständnis des ABC’s der Agilität. Der Fokus auf Prozesse und insbesondere die Qualität und Geschwindigkeit in Entscheidungsprozessen hilft am meisten zu bewegen. Agilität und Entscheiden gehen prächtig zusammen.

 

5. Wie kann es weitergehen?

Wenn Sie unsere Annahmen und Empfehlungen zur Agilität ansprechen, wenn Sie Fragen haben oder widersprechen wollen, dann liegen 2 Möglichkeiten nahe:

  1. Tiefer gehen. Was wäre als nächstes zu tun, wenn Sie sich darauf konzentrieren das agile vernetzte Entscheiden zu üben und fördern?
  2. Kommen Sie mit uns ins Gespräch. Wir hören zu und erzählen gerne mehr, falls gewünscht.

 


1 In einem fordernden „Co-Creation-Projekt“ in einem Großunternehmen habe ich jüngst die ambivalente Forderung „sei innovativ und agil“ hautnah erlebt.  Ohne Mut und hoher Konfliktfähigkeit setzt sich das auf Optimierung getrimmte klassische Projektmanagement durch.
2 “Agilität: Das reimt sich mit Stabilität“ titeln Aghina / De Smet / Weerda (2015) im McKinsey Quarterly.
3 Ich zoome hier auf die 2 Aspekte, die mir am wichtigsten erscheinen. Weitere sind z.B. Strukturen, Führungsverständnis, u.a.
4 Worley / Williams / Lawler (2016): Creating Management Processes Built for Change, MIT Sloan Management Review, Fall Issue. Und ihr grundlegendes Buch „The Agility Factor“ (2014).
5 Angeregt von Lovallo / Sibony (2010): The Case for Behavioral Strategy. In: McKinsey Quarterly,S. 2-16.
6 Mehr ausgezeichnete Hinweise dazu siehe Garvin / Roberto (2001): What You Don’t Know About Making Decisions, Harvard Business Review, Seite 108-116.
7 Um die strukturelle Prozesssicherheit zu gewährleisten können sich Moderator wie Führungskraft auf 2 Orientierungshilfen verlassen. Das 5-Phasen-Prozessmodell und die Decisio-Prozess-Landkarte.

Download Artikel inkl. Schleifengrafik

Schreiben Sie einen Kommentar Antworten abbrechen

Wir verwenden Cookies, um unsere Webseite für Sie möglichst benutzerfreundlich zu gestalten. Wenn Sie fortfahren, nehmen wir an, dass Sie mit der Verwendung von Cookies auf der das-entscheiden.com Webseite einverstanden sind. Weitere Informationen: Datenschutzerklärung/Cookie-Richtlinie