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6. November 2017 Othmar Sutrich Praxis, Wissen 0 comment  Like

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Agilität? Wirkt primär in den Entscheidungsprozessen.

1. Alle Welt wird agil. Muss man dabei sein?1

Die Aufforderung zur Agilität ist verständlich, die Absicht, Organisationen und ihre Mitarbeiter gegen Bequemlichkeit zu immunisieren, “to keep the organization on its toes”, ist jeder Unterstützung wert. Die Differenz zu Schwerfälligkeit und zu teuer gewordenen Routinen ist der wichtige Beitrag des Agilitäts-Hypes, besonders in großen Unternehmen, aber nicht nur dort. Und man kann’s übertreiben, d.h. auf der agilen Seite vom Pferd fallen. Die Aufforderung „Sei agil“ kann paradox wirken wie das bekannte „Sei spontan“. Wer läßt sich schon gerne Agilität befehlen? Die Praxis braucht Stabilität als konstruktives Gegengewicht.2 Die folgenden Gedanken sollen die Wirksamkeit der guten Absicht erhöhen helfen.

 

2. Das ABC der Agilität  

Wer sich von mehr Agilität ein nachhaltiges Mehr an Leistung, Arbeitsfreude und Wertschöpfung verspricht, sollte sich auf die ganze Story einlassen. Wer A sagt, muss auch B und C sagen. Persönliche Agilität (A) ist natürlich das A, aber – sorry – nicht das A und O. Das Engagement  Einzelner scheitert schrecklich oft am B und C. Agilität gedeiht nur im Nährboden einer ermutigenden Organisationskultur (B). Der Bogen zwischen den Menschen und der Organisation wird in Teams und Netzwerken geschlagen. Dort wird die Agilität als Mannschaftssport (C) zur realen Wertschöpfung. Eine Empfehlung liegt nahe: Starten Sie bitte eine Initiative dann, wenn Sie sich der Entschlossenheit ausreichend sicher sind das ganze ABC voranzubringen.

Unmittelbar einleuchtende Nährstoffe einer „agilen Kultur“ sind: Wachheit, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit, einfach und ergebnisorientiert, kundenzentriert, in kleinen schnellen Verbesserungsschleifen vorangehen.

Und weitere Kulturmerkmale verhindern, als konstruktive Gegengewichte verstanden, dass Agilität in Aktionismus und Hektik ausartet: explizit klarstellen was man entscheidet nicht zu tun. / Nicht dauernd operativ am Anschlag arbeiten. / Schnelle Reflexionsschleifen / Ausgleichende Betonung von Besonnenheit und Tempowechsel / Weniger Machtspiele; / Zulassen von Unsicherheit, Nichtwissen. / Transparenz und Einbeziehen.

Agilität braucht viel psychologische Sicherheit. Empfehlung: Investieren Sie in eine Vertrauenskultur, in Entscheidungs- und Experimentierfreude, in Zuversicht und Mut.

Die Praxis einer agilen Kultur finden Sie konkretisiert in den folgenden Abschnitten „Geschäftsprozesse“ und „Lebendigkeit im Entscheiden“.3

 

3. Gezielt veränderte und entschlackte Geschäftsprozesse schaffen den sicheren Rahmen für mehr und fokussierte Agilität

Agilität, als unterschiedsloses Mantra verordnet, verpufft trotz guter Absicht. Sie sollte sich konsequent “auf die Fähigkeit einer Organisation” beziehen “rechtzeitig effektive, und nachhaltige Veränderungen zu vollziehen (…) Ein wesentliches Merkmal ist die Wiederholbarkeit. (…) es braucht Managementprozesse die diese agilen Routinen und Fähigkeiten operationalisieren.” 4

Agile Managementprozesse richten sich vorrangig auf das (1) Zuweisen und Umleiten von Ressourcen, das (2) Performance Management und (3) die Neuproduktentwicklung sowie das damit verbundene fresh thinking. Man ist nicht an eine rigide Abfolge von Schritten gebunden, d.h. die Mittel den Zweck des Geschäftsprozesses zu erreichen sollten nicht eng vordefiniert sein.

 

4. Die Lebendigkeit, die im Entscheiden schlummert

Der Fokus auf den Prozess des Entscheidensnach innen – ist die zweite unersetzliche Vorbedingung dass die gewünschte Agilität verbindlich, durchgängig und sicher auf die Strasse kommt. Die Abbildung5 “auf den Prozess kommt es an” zeigt diesen betriebswirtschaftlich sehr einleuchtenden Zusammenhang auf.

Wir definieren gutes Entscheiden einfach als “Entscheiden, wenn und wann etwas zu entscheiden ist” – nicht öfter, nicht seltener, nicht zu früh, nicht zu spät. Es ist wirklich so! Daran ist zu messen, wie viel Potenzial an Lebendigkeit / Agilität in jeder Organisation, auch den sehr erfolgreichen, noch schlummert. Diese Leitidee spornt uns sehr an. Wird Entscheiden als sozialer kooperativer Prozess verstanden und praktiziert, dann sind dramatisch befriedigendere Ergebnisse zu erwarten. Versprochen.

10 Zutaten sind keineswegs selbstverständlich.6 Sie sind erlernbar. Es lohnt sich.

Artikelzustand: Neu mit Fehlern :
Neuer, unbenutzter und nicht getragener Artikel mit kleinen, äußerlichen Fehlern, z. B. natürliche Farbvariationen, Abrieb, Schnittspuren, Kerben, lose Fasern, fehlende Knöpfe, falsche Größenangaben oder Originaletiketten, die nicht mehr am Artikel befestigt sind. Diese Fehler können bei der Herstellung oder dem Versand entstehen.  Artikel, bei dem Teile der Originalverpackung fehlen (wie z. B. Original­karton/‑tasche) oder neuer Artikel „2. Wahl“. Weitere Einzelheiten, z. B. genaue Beschreibung etwaiger Fehler oder Mängel im Angebot des Verkäufers.Alle Zustandsdefinitionen aufrufen– wird in einem neuen Fenster oder auf einer neuen Registerkarte/einem neuen Tab geöffnet
Verkäufernotizen: They are EX SHOP DISPLAY STOCK and are being sold as BRAND NEW WITH DEFECT. They will arrive unboxed. Please note the following:Due to the trainers being on display there is a slight discolouring to the left upper / sole and it does look a slightly darker shade when compared to the right trainer.Slight discolouring to the left inner padding. This is due to being tried on in store.The left sole is a slightly lighter shade.They will have a red pen cross to inner size label of the trainers, this is just to denote that they are ex shop display stock. Please look at the photo's provided.
Shoe Size: UK 5 Fastening: Lace Up
Brand: adidas Upper Material: Fabric
Style: Trainers Sole: Rubber
Main Colour: Purple Defect: Slight discolouring to the left upper
EAN: Does not apply
  • Gemeinsames Verantworten (ownership) des Ergebnisses;
  • Möglichst vorurteilsarmes Untersuchen;
  • Offensein für alternative Sichtweisen und Argumente;
  • Nichtwissen und Ratlosigkeit in neuen Situationen vorerst mal anerkennen;
  • Einschätzungen / Risikobilanzen, die vom Mainstream abweichen willkommen heißen;
  • Konflikte als gesund und essenziell einschätzen;
  • Fairness, Transparenz und reifliche Überlegung werden hoch bewertet;
  • All dies bewirkt besseres Timing, Prozess- und Outputqualität, weil weder zu früh entschieden wird (wegen einseitigem Meinung-Durchdrücken) noch zu spät (wegen Endlosschleifen).
  • Der hierarchisch Höchste in diesem Team bringt – als ermutigende Vorleistung – seine explizite Präferenz für vernetztes Entscheiden und Prozessqualität ein.
  • Schließlich ist die Rolle eines Moderators, der sich mit Entscheidungsprozessen auskennt sehr vorteilhaft.7

Die optimale Wirkung einer agilen Transformation braucht ein gemeinsames Verständnis des ABC’s der Agilität. Der Fokus auf Prozesse und insbesondere die Qualität und Geschwindigkeit in Entscheidungsprozessen hilft am meisten zu bewegen. Agilität und Entscheiden gehen prächtig zusammen.

 

5. Wie kann es weitergehen?

Wenn Sie unsere Annahmen und Empfehlungen zur Agilität ansprechen, wenn Sie Fragen haben oder widersprechen wollen, dann liegen 2 Möglichkeiten nahe:

  1. Tiefer gehen. Was wäre als nächstes zu tun, wenn Sie sich darauf konzentrieren das agile vernetzte Entscheiden zu üben und fördern?
  2. Kommen Sie mit uns ins Gespräch. Wir hören zu und erzählen gerne mehr, falls gewünscht.

 


1 In einem fordernden „Co-Creation-Projekt“ in einem Großunternehmen habe ich jüngst die ambivalente Forderung „sei innovativ und agil“ hautnah erlebt.  Ohne Mut und hoher Konfliktfähigkeit setzt sich das auf Optimierung getrimmte klassische Projektmanagement durch.
2 “Agilität: Das reimt sich mit Stabilität“ titeln Aghina / De Smet / Weerda (2015) im McKinsey Quarterly.
3 Ich zoome hier auf die 2 Aspekte, die mir am wichtigsten erscheinen. Weitere sind z.B. Strukturen, Führungsverständnis, u.a.
4 Worley / Williams / Lawler (2016): Creating Management Processes Built for Change, MIT Sloan Management Review, Fall Issue. Und ihr grundlegendes Buch „The Agility Factor“ (2014).
5 Angeregt von Lovallo / Sibony (2010): The Case for Behavioral Strategy. In: McKinsey Quarterly,S. 2-16.
6 Mehr ausgezeichnete Hinweise dazu siehe Garvin / Roberto (2001): What You Don’t Know About Making Decisions, Harvard Business Review, Seite 108-116.
7 Um die strukturelle Prozesssicherheit zu gewährleisten können sich Moderator wie Führungskraft auf 2 Orientierungshilfen verlassen. Das 5-Phasen-Prozessmodell und die Decisio-Prozess-Landkarte.

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